在2016中国服装论坛上，韩都衣舍电商集团有限公司董事长兼CEO赵迎光先生，以极其开放的心态，向我们解剖了服装产业在互联网条件下，作为一个淘品牌是如何进行自身进化的。2015年发生了很多事，但在我看来有两件事特别重要。一、去年的政府报告把互联网+囊括了进去。其中包括互联网电视、手机、iPad的增长，在2015年达到一个顶峰。但也导致在很多行业里，衍生出一种互联网焦虑。二、是自媒体的商业化。千人千面的开启，意味着什么事实上，互联网人焦虑，各行各业的人也焦虑，因为变化实在太快了。从两个典型的企业看，马云说，集团本质上是一家扩大数据价值的公司。阿里是一家数据公司，而且是一家扩大数据价值的公司。大数据和云计算，现在还是一个非常初级的阶段。在未来，这方面会持续不断地投入。从这个理论看，以阿里巴巴为代表的企业，所有布局皆以数据为主。从建立、支付、看电影、外卖…尽可能获取一切可得的消费数据。消费者每天都在贡献大量的数据。你的一举一动，都通过手机，通过移动终端贡献给他。其次是微信，它有6.5亿用户。阿里巴巴和腾讯，这类企业通过数据，来让世界更清晰地看到消费者。通过这种交互式工具，你也可以更高效地了解世界。2015年整个互联网平台建设现已基本完成，再有新应用出来，也只是一个补充成分。而整个互联网，构建的是全新的人和世界的关系。这个世界已经变了，在半梦半醒间，一边是现实，一边是虚拟。一方面是大数据和云计算，一方面是消费者沉浸在这个世界里面。所以，千人千面的开启，2015年开始这个已经成为各个平台非常中心的一个方向。乐视、小米，也都朝着这个方向发展。千人千面越来越接近于实现的今天，小而美的品牌时代正逐步展开。基于前面的情况，互联网时代有三个特点：一、品牌已然变得相对小众，定位也比原来更加细分。我们原来讲金字塔，上面是小众品牌，底下是大众品牌。在未来，小众品牌还可以再小，消费者在每个层级上面定位也会更细。淘品牌也和这个有关。可能当年我们在线下开店比较困难，线上比较好做。在虚拟世界里，购物会发生变化。眼下九零后都26了，往后就看零零后的了。二、随着消费者消费观念升级，对产品的极致在互联网上面要求得更高。所以，我们讲匠人精神，也讲快时尚。有时候也矛盾，既然是匠人精神，就不能快。在你抱着匠人精神，追求产品极致的同时，生产周期也要大幅缩短。三、新一代的品牌就从经营用户转向了经营粉丝。新时代品牌有三个特点：第一，品牌人格化；第二，公司媒体化；第三，营销碎片化整个公司媒体化：我们传统时代，品牌是这样：公司是做品牌的，做大之后，就和各个品牌公司合作，由他帮我做渠道传播。而互联网时代，每个公司需要自媒体化，全方位，多角度地跟用户沟通。营销碎片化：之前我们影响消费者，通过媒体、报纸、广播，渠道的方式多些。到了互联网时代，消费者无处不在。他们可能在各种地方，各种时间出现。统一的时间你根本找不到他，同时他也具备自媒体特点。这就意味着，你公司本身的自媒体能力要非常强。整合公司组织构架，让企业能量最大化那我们是怎么一步一步进化到今天的？一、组织建设，二、商业模式。互联网企业应该具备什么样的特点呢？就三个词，我们是不是通过组织结构的变化，来达到一个快速学习、快速试错、快速提炼的能力。我们靠的是快，靠得是比别人转变得更快。因为大家都在同一个平面上，所以有必要重构公司的组织结构。大多数公司是科层制结构，但我觉得这个效率非常低。我在一家大型国企里工作了十几年，效率之低，简直让人无法忍受。在这十几年里，我一直在想，像我这么一个充满创业活力的人，为什么在这里就发挥不了我的优势？然后我就想，有没有一种机制，让我这样的人得到一个出头机会。所以在我创业的时候，我就想，我能不能让底层的人也具有这种创造力。但我也担心，企业越大，底层越没有活力。几乎所有的公司都是这样，设计、研发一个部门；管理、销售一个部门；采购一个部门；管行政一个部门。四大块，互相配合，互相协调。对此我们做了一个创新，把这三个核心部门：产品研发、销售和采购、生产由三人组成小业务单元，随后整个体系对它进行支撑。这个很好理解，但很多企业学不了，就算学了，也容易出问题。为什么大部分企业用科层制？为什么我们这个模式别人学不了？我们当时是什么逻辑？一个狮子带着一群羊，部门负责人是狮子，他的能力决定了整个部门的战斗力。这种情况下，他的效率会比较高。但你下面的人会面临什么问题呢？你要把原来的三只狮子带100只羊，你就要变成10个小组。这个小狮子你不知道他是绵羊还是狮子，在你的企业里面，有一部分人是具有绵羊的基因，有一部分人是具备狮子的基因。所以，在分配资源的时候，我尽可能公平，才能让狮子冒出来，管理需要极大的耐心。在2008年到2015年，我们就做了一件事情，在打造一个赋能型平台，这是我们整个的路线图。在2008年到2011年，我们用底层的小组模式，打造了第一个品牌。随后，在2012年进行赋能型平台建设是一个关键的时间结点。2012年，我们在扩充的时候，有两个方向。一、在同一个品牌下面做品类扩张，像ZARA那样，从一个品牌下的品类扩张这条线。另外一条线，则是不同的品牌进行不同品类的扩张。显而易见，第二个方面难度大。韩都衣舍“进化论”我们当时就认为，小而美才是未来。所以即使再难，我们也要重新再做一个品牌，全新的名字，全新的团队。之后又做了一个东方设计师品牌，然后把这种机制赋能给他。效果还不错，在2012年、2013年，我们看数据很好，涨得很快。所以到了2013年，我们又做了试验，做了欧美风，成长也不错。2012年、2013年做了两个试验之后，到2014年一下做了10个。欧美风的童装数据也非常漂亮，到了2015年又发生了一些变化，我们对内赋能表现还不错，但对外赋能表现怎么样呢？我们就跟其他公司合作，对外部的品牌赋能，实际上这个平台大概就是这样。我们希望韩都衣舍变成一个公共平台，它有供应链，有很多东西。然后我们希望，在这个平台上有我们自己的品牌，有合资品牌，合作品牌，线下品牌，也有纯线上的互联网品牌。这些品牌，都通过一个公共平台跟天猫、京东、唯品会去对接。那我们的价值到底是什么？我们想解决一个什么问题呢？就是小而美。它往往有两层皮，就是外部的“小而美”但内部的“小而丑”，虽然它可能有很好的品牌价值观，但仓储、客服的控制力非常弱。所以，未来小众品牌是大趋势，每一个单一的小品牌，对于后边的控制力都很难做好。能不能把后边计划经济的形式来做好，尖端市场经济的形式让他们自由发挥，所以就做了这么一个大的框架。举一个非常简单的例子，我们是在3月份的时候，上新和打折是同步进行的。并不是像一些品牌，三、四月上新，基本上不太打折，到了五六月打折。前期的高利润和之后的打折，两面一平衡，获取平均利润。我们是在三月份一上新的10天左右，系统里面会出现排名。爆款马上追加，平款就开始打折。小而美的好处是在任何一个时间结点上看到这个排名，到底打几折，由小组决定，看滞销款如何以比较高的价格卖出去。我们再来看核心数据，顾客去看衣服，看了几次，看了多久，这个数据你是拿不到的。如果非拿到，则要非常高的成本。但对互联网来说，这是一个非常简单的数据。我们该赚的钱都赚到了，平常传统企业赔钱的地方我没赔，我就能实现比传统企业更好的利润。到2016年我们做什么呢？我们会在2016年向互联网企业进行全面开放，供应链、IT仓储、客服。同时我们内部品牌也可以进行自主选择。整个我们变成互联网的生态系统。另外，我们还有韩都衣舍大学培训，目的是为了让韩都衣舍越来越好！ 搜索复制